Mantenerse a la vanguardia: cómo los mejores directores ejecutivos mejoran continuamente el desempeño

Aug 11, 2023

El éxito genera complacencia, la complacencia genera fracaso.

La mayoría de la gente sabe la fábula La tortuga y la liebre. En la historia, los dos animales se desafían en una carrera para demostrar quién es más rápido. La liebre comienza fuerte y pronto se pierde de vista. Midrace, la liebre se acuesta a descansar, segura de que va a ganar. Después de un tiempo, la tortuga pasa pesadamente por el lugar donde la liebre duerme pacíficamente. Cuando la liebre se despierta, es demasiado tarde para alcanzar a la tortuga, a pesar de sus mejores esfuerzos.

El cuento se originó con el narrador griego Esopo, quien se vale de incidentes humildes para enseñar grandes verdades. Pero, ¿podría una historia tan simple ser relevante para los directores ejecutivos de hoy, que enfrentan desafíos mucho más amenazantes que una tortuga lenta y constante? Después de todo, la realidad que encuentran es más parecida a ser perseguidos por pilotos de clase mundial en autos de Fórmula Uno de última generación en una pista llena de giros inesperados, superficies múltiples y clima impredecible.

La respuesta es un claro "sí" si usted es un director ejecutivo que comenzó fuerte y ahora está en lo más alto de tres a cinco años en su cargo. Hiciste todo lo correcto al comienzo de tu función: estableciste una visión audaz, perseguiste una breve lista de grandes movimientos estratégicos, pusiste en marcha los mecanismos correctos de talento y responsabilidad, te ganaste la confianza de tus partes interesadas y enfocaste tu tiempo en lo que importaba. Como resultado, ha creado un valor significativo en su reloj. Sus compañeros en otras organizaciones que no tuvieron un comienzo tan sólido, en el peor de los casos, están siendo expulsados ​​del puesto y, en el mejor de los casos, luchan contra el temido síndrome del "palo de hockey", donde un CEO que pronostica mejoras descomunales encuentra, con el tiempo, ese pequeño progreso. ha ocurrido y que la mejora deseada sigue siendo esquiva.

Por un lado, aquí es exactamente donde esperabas estar; Felicidades. Por otro lado, como advierte la fábula de Esopo, estás a punto de enfrentar tu desafío más difícil: la complacencia. Dicho de otra manera, convertirse en un CEO exitoso es difícil, pero mantenerse exitoso es aún más difícil. La investigación confirma este desafío: más de la mitad de las empresas en la lista Fortune 500 en el año 2000 quebraron, fueron adquiridas o dejaron de existir en los siguientes 15 años.1R. Ray Wang, "Resumen de la investigación: Adelantos del marco futurista de Constellation y la perspectiva de 2014 sobre la disrupción digital", Constellation Research, 18 de febrero de 2014.

Es durante este tramo medio de su mandato como director ejecutivo que es más probable que la concentración y la energía que aplicó a sus objetivos durante sus primeros años en el trabajo se disipen y se fragmenten. Intelectualmente, el peligro de tal autocomplacencia es un concepto simple de comprender. Nadie quiere ser el boxeador premiado que gana el cinturón del título, se ablanda y lo pierde sin ceremonias ante un prometedor más hambriento o ser la banda cuyo sencillo se convierte en platino, solo para ser conocido como una maravilla de un solo éxito. El camino. Nunca hemos conocido a un CEO que nos haya dicho: "Sí, me estoy volviendo complaciente". Pero hemos conocido a muchos que de repente reconocen que la complacencia se ha instalado cuando ven una tortuga proverbial delante de ellos.

Tomemos como ejemplo a uno de los directores ejecutivos más respetados, influyentes y exitosos del siglo XXI: Jamie Dimon de JPMorgan Chase. Al comienzo de su mandato, condujo hábilmente al gigante de los servicios financieros a través de la crisis financiera mundial de 2008 y, un año después, fue nombrado director ejecutivo de TopGun de la firma de auditoría Brendan Wood International.2Alexandra Zendrian, "En imágenes: los directores ejecutivos de Top Gun, Forbes, 23 de junio de 2009. Sin embargo, en un avance rápido hasta 2012, Dimon se enfrentaba a una crisis después de que su empresa sufriera una pérdida comercial de aproximadamente 6.000 millones de dólares. Cuando se le preguntó qué salió mal, Dimon confesó: "La gran lección que aprendí: no se deje engañar, a pesar de tener un historial exitoso". 3Monica Langley, "Inside JP Morgan's blunder", Wall Street Journal, 18 de mayo de 2012.

La razón por la que esto sucede puede ser más emocional que intelectual. En los años intermedios de su viaje como director ejecutivo, ahora es el autor del statu quo de la organización. Es tu plan. Esto hace que sea mucho más difícil juzgar el negocio desapasionadamente e interrumpir lo que funciona. Además, con más éxito viene una mayor confianza en su juicio. "El problema de ser director ejecutivo durante mucho tiempo", dice James Gorman, director ejecutivo de Morgan Stanley, "es que todo el mundo te dice que tienes todas las respuestas. Es reconfortante para tu ego, pero muy peligroso".4Vik Malhotra y Asheet Mehta, " Voces de la excelencia del CEO: James Gorman de Morgan Stanley", McKinsey, 22 de julio de 2022.

Como todo lo relacionado con el rol de CEO, las dinámicas en juego tienen tanto que ver con la institución como con usted. Cuando la competencia tradicional se desvanece en el espejo retrovisor y los competidores emergentes están reuniendo sus fuerzas, se vuelve cada vez más difícil definir cómo es ganar. Mientras tanto, esa licencia que tenía desde el principio para cambiar las cosas caducó hace mucho tiempo, y sus empleados se sienten cómodos trabajando en las nuevas formas que introdujo. A menos que vuelva a ser el principal impulsor del cambio, la organización se volverá complaciente.

Entonces, ¿cómo evitan los directores ejecutivos la autocomplacencia y mantienen un alto desempeño durante los años intermedios del cargo? No pretendemos tener una fórmula mágica, pero a partir de nuestra investigación y experiencia continuas en el campo de la excelencia del CEO, estamos seguros de que las probabilidades aumentan considerablemente con lo siguiente:

En los primeros años de ser un CEO, aprendiste una cantidad extraordinaria. Las conversaciones que tuvo con clientes, empleados, inversionistas, analistas, miembros de la junta y otras partes interesadas lo ayudaron a dar forma a la estrategia que lo llevó al éxito que está disfrutando hoy. Ahora está inundado de solicitudes para contar su historia y compartir su sabiduría con los demás. Si bien estas solicitudes son bien merecidas, Flemming Ørnskov, director ejecutivo de la compañía farmacéutica suiza Galderma, describe los peligros que acechan debajo. "Hay tantas distracciones", dice. 5 A menos que se indique lo contrario, todas las citas de este artículo son de Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguir the Best Leaders from the Rest, Nueva York, NY: Scribner, 2022. "Puedes ganar premios, puedes obtener elogios. Todos son buenos. Pero el trabajo principal que tienes es hacerlo mejor cada año que el año anterior".

El punto no es retirarse del compromiso externo. Es para asegurarse de que pasa tiempo escuchando, aprendiendo y conectando puntos en lugar de hablar sobre sus éxitos. En el caso de Ørnskov, su éxito temprano le permitió delegar más responsabilidades a su equipo, lo que significaba que en realidad podía pasar más tiempo fuera de la empresa, pero solo en cosas que ayudarían a que el negocio siguiera siendo competitivo. "Conocía a todos los principales líderes de opinión", comparte. "Pasé una enorme cantidad de tiempo comprendiendo lo que estaba pasando, viendo pacientes, reuniéndome con médicos, asistiendo a conferencias científicas para obtener lo último en investigación y estudiando las activaciones de nuestros competidores en el terreno".

El tiempo que Ørnskov dedicó a aprender valió la pena: "La inspiración para al menos dos o tres acuerdos que hicimos provino de médicos que conocí que me dijeron: 'Realmente deberías pensar en esto', 'Estoy involucrado en este producto desarrollo' o 'He visto pacientes en este ensayo clínico'". De manera similar, Greg Case, director ejecutivo de la firma global de servicios profesionales Aon, utiliza las conversaciones de los clientes para recoger nuevas ideas de desarrollo de productos: productos de riesgo para la seguridad cibernética y para el desarrollo intelectual. el robo de propiedad es dos ejemplos. Case explica su filosofía: "Usted, por supuesto, interactúa con los clientes para atenderlos, pero también interactúa con ellos para comprender cómo desea cambiar". Para el ex director ejecutivo de LEGO, Jørgen Vig Knudstorp, un grupo poco común de clientes fue fundamental: la comunidad de fanáticos adultos. "Eran vistos como un mercado gris y un poco como un grupo marginal", comparte. Se unió a ellos en una de sus conferencias y se ganó su confianza, y lo ayudaron a ver lo que era posible. Los clientes adultos de LEGO ahora suman más de un millón de personas en todo el mundo y representan el 30 por ciento del negocio global de LEGO.

Feike Sijbesma, ex director ejecutivo de DSM, también se inspiró en sus redes externas. "Empecé a viajar mucho y construir una red, conectándome con mucha gente en los negocios, la ciencia y la sociedad", comparte, "para combinar las cosas [aparentemente] no relacionadas en algo nuevo". Obtuvo la convicción de las visitas con expertos de la industria, incluso en el Medio Oriente, de que DSM nunca podría competir con las principales compañías petroleras y químicas mundiales. Al mismo tiempo, a través de su participación en las Naciones Unidas, entre otras organizaciones, se dio cuenta de que estaban surgiendo oportunidades en un área completamente nueva de desarrollo sostenible y alimentación saludable. "Así fue como se nos ocurrió la idea de salir de la petroquímica y usar las ganancias para pasar a la nutrición y la salud", revela.

Los inversores pueden ser otra fuente importante de nuevas ideas. Ken Powell, ex director ejecutivo de la empresa global de alimentos General Mills, recuerda: "Pasé mucho tiempo con nuestros principales accionistas. Por supuesto, algunos querían un golpe rápido, pero [hubo] otros que fueron muy constructivos y tenía una larga historia de comprensión real de la industria. Obtuve mucha energía de esas conversaciones. Y eso ayudó a refinar o reforzar nuestro pensamiento". El CEO de Dupont, Ed Breen, va un paso más allá. "Me comprometo con los activistas", comparte. "Si escuchas, a menudo tienen buenas ideas. Estuve de acuerdo con el 80 por ciento de lo que escribieron en sus libros blancos, y con lo que no estuve de acuerdo fue sobre cómo solucionar el problema. Su opinión es: 'Si Ed tiene una mejor manera de arreglarlo, bien. Ve a hacerlo.' Solo quieren que lo arreglen. Con ese enfoque, descubrí que a menudo se convierten en tu aliado".

Breen también aconseja a los directores ejecutivos que se unan a uno o dos grupos donde puedan reunirse extraoficialmente con otros directores ejecutivos y hablar sobre temas clave. “Aprendes mucho escuchando lo que la gente está viendo en sus mercados, y está en un nivel que va más allá de lo que lees en el Wall Street Journal”, dice Breen. "Todavía me reúno con grupos como este ahora. Siempre me voy con seis o siete ideas nuevas". De manera similar, Brad Smith, ex director ejecutivo del gigante de software financiero Intuit, siguió a los líderes de otras empresas como Amazon, Facebook y Google una vez al trimestre. "Les dije que solo quería ser una mosca en la pared; esto no es una feria comercial", dice. Tomaría notas a lo largo del día, compartiría sus observaciones al final y luego escribiría un informe sobre lo que aprendió para compartir con sus colegas de Intuit. "Lo llamaron 'Informe del libro del tío Brad: esto es lo que aprendí'", comparte Smith. Muchos directores ejecutivos exitosos llevan periódicamente a sus equipos en tales visitas para aprender de otras organizaciones.

Aprovechar las prácticas de otras industrias puede ser poderoso. Por ejemplo, el ex CEO de Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe, tuvo una revelación cuando supo cómo Disney, cuando comenzó a concebir cada película animada, ya estaba pensando en cómo aprovechar al máximo esa película durante los próximos diez años. "Entonces, en lugar de crear solo un ingrediente para un producto, que tiene un valor limitado", comparte Brabeck-Letmathe, "estaba pensando en cómo transformar un ingrediente nutricional en una marca y cómo explotarla durante los próximos diez años... La gente hace cosas y las hace de diferentes maneras, y siempre puedes aprender algo y aplicarlo en tu propia organización".

El aprendizaje no solo viene del exterior. Como comparte Smith de Intuit, "Tenía dos reuniones a la semana con personas de muchos niveles inferiores en la organización y con ocho a diez personas en cada grupo. A todos, les planteé tres preguntas: '¿Qué está mejorando con respecto a hace seis meses? ¿Qué está pasando? ¿No estás progresando lo suficiente o estás yendo en la dirección equivocada? ¿Y qué es algo que temes que nadie me esté diciendo y que crees que necesito saber?' Fue increíble, porque te saltas los niveles y vas directamente a la primera línea del área sobre la que estás tratando de aprender. Eliminas a todos los demás y eliminas el filtro".

En uno de los experimentos del psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel, una tienda de comestibles puso a la venta productos de sopa Campbell por 79 centavos con un cartel encima de la pantalla que decía "límite de 12 por cliente".6Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Nueva York , NY: Farrar, Straus and Giroux, 2011. Otra tienda de comestibles realizó la misma oferta pero sin límite de compra. En promedio, ¿cuántas latas se compraron por cliente en la primera tienda? Siete. ¿Y en la otra tienda? Aproximadamente tres.

¿Qué está pasando aquí y por qué es relevante? El experimento muestra el poder de lo que se llama una "heurística de anclaje". Una heurística es esencialmente un atajo mental o una regla general que el cerebro usa para simplificar decisiones complejas, también conocido como sesgo cognitivo. Un ancla es una pieza de información en la que alguien confía para tomar una decisión. En el experimento del supermercado, los cerebros de los compradores se anclaron en el límite de compra de 12 y se ajustaron a la baja. Aquellos que compraron solo tres latas de sopa no tenían en mente el número 12, por lo que hicieron lo que podría considerarse una compra de tamaño más normal, o una que se ajusta hacia arriba desde cero.

Ahora apliquemos este aprendizaje a la forma en que muchos directores ejecutivos abordan tradicionalmente su estrategia. Cada año actualizan su estrategia en función de las suposiciones del año anterior: lo que aún se mantiene y lo que no. Por el contrario, los mejores directores ejecutivos periódicamente hacen análisis exhaustivos de todos los aspectos de sus negocios de la misma manera que lo hicieron cuando asumieron el cargo, como si vinieran desde afuera con ojos frescos. No están casados ​​con el pasado, ni están abrumados por lealtades internas ni dispuestos a ceder ante presiones a corto plazo.

¿Puede un titular actuar realmente con tanta audacia como un extraño? Sí. A principios de la década de 1980, cuando las ganancias de Intel se desplomaron de 198 millones de dólares un año a 2 millones de dólares al año siguiente, el entonces presidente Andy Grove le preguntó a Gordon Moore, el director ejecutivo de Intel en ese momento, qué pensaba Moore que sucedería "si nos echaran y la junta trajera un nuevo CEO". 7 Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company, New York, NY: Currency, 1996. Moore respondió que un nuevo CEO sacaría a la empresa de los chips de memoria. Grove lo miró fijamente y preguntó: "¿Por qué no deberíamos tú y yo salir por la puerta, regresar y hacerlo nosotros mismos?". El resto es historia, ya que Intel se alejó de los chips de memoria dinámicos de acceso aleatorio y apostó su futuro a un nuevo producto: el microprocesador. Al hacerlo, ayudó a marcar el comienzo de una racha de éxito para la empresa que duró décadas.

Los métodos por los cuales los directores ejecutivos toman la perspectiva de un verdadero extraño varían, pero prácticamente todos se basan en pedir respuestas fácticas a un conjunto holístico de preguntas:

Aquellos en el mundo del capital privado reconocerán que buscar respuestas clínicas a estas preguntas es sacar una página de su libro de jugadas. En ese mundo, un activo se vuelve a evaluar cada dos o tres años y, en consecuencia, se toman medidas audaces. La idea es ver una empresa a través de los ojos de nuevos propietarios teóricos que buscan formar una nueva tesis de inversión y, al hacerlo, reconocer que tanto la empresa como el entorno externo habrán cambiado significativamente desde que se formó la tesis de inversión anterior. También alienta a importantes voces de disidencia a "decir la verdad al poder" cuando sea necesario. Este proceso de pensamiento es útil en cualquier organización. "Hay que reinventarse. El mundo cambia. Hay que cambiar", aconseja el ex presidente ejecutivo de Itaú Unibanco, Roberto Setúbal.

Los directores ejecutivos exitosos también buscan la perspectiva de un extraño sobre su estilo de liderazgo. Esto implica una evaluación clínica que solicita comentarios de una amplia gama de partes interesadas. Los resultados pueden cambiar el juego. "En el sexto año de mi viaje de 11 años", explica Smith de Intuit, "mi retroalimentación de 360° me dijo: 'Brad está bajando los estándares en la empresa porque está siendo demasiado amable con las reseñas y no está dispuesto a criticar a nadie'. Tiene esta filosofía de elogio en público y entrenador en privado. Pero nos está robando al resto de nosotros saber dónde está realmente su estándar de calidad'". Sabiendo que la compañía necesitaba que él fuera diferente, Smith cambió su enfoque. "Me desafié a mí mismo a ser amable con la persona pero duro con el tema, y ​​todos en la empresa lo sabían", dice. "Le dije a la gente: 'Manténganme fiel a esto si no creen que estoy siendo lo suficientemente concreto sobre si el trabajo es lo suficientemente bueno. Pero también quiero que sepan que no estoy avergonzando a la gente'".

Entre tres y cinco años después de su mandato, los mejores directores ejecutivos suelen combinar lo que han obtenido de su agenda de aprendizaje ampliada y su perspectiva externa autodirigida para formar un punto de vista sobre cuál es la próxima curva S de rendimiento para su empresa. El concepto de la curva S es que, con cualquier estrategia, hay un período de progreso inicial lento a medida que se forma la estrategia y se lanzan las iniciativas. A esto le sigue un rápido ascenso del efecto acumulativo de las iniciativas que llegan a buen término y luego una meseta donde el valor de la cartera de iniciativas estratégicas ha sido capturado en gran medida. Dominic Barton, ex socio gerente global de McKinsey, describe por qué es importante administrar una serie de curvas en S: "A nadie le gusta el cambio, por lo que debe crear un ritmo de cambio. Piense en ello como aplicar 'palas del corazón' a la organización. "

El ex director ejecutivo de Best Buy, Hubert Joly, describe por qué y cómo aplicó las paletas del corazón a su organización, moviéndose de una curva en S a otra: "Comenzamos con un cambio, algo que llamamos 'Renovar azul'. Llegó un punto en el que se hizo evidente que deberíamos declarar el cambio de rumbo". En ese momento, Joly sintió que Best Buy estaba listo para pasar a una fase de crecimiento, a la que denominó "Construyendo el nuevo azul". Durante el cambio, Joly ya había realizado una serie de movimientos audaces, como ofrecer garantías de igualación de precios, salir de los mercados internacionales y reinventar las asociaciones de proveedores. Ahora, con la vista puesta en el crecimiento, volvió a aplicar las paletas del corazón al construir una posición de liderazgo en el mercado de hogares inteligentes, expandirse a la atención de personas mayores a través de sensores e IA, y lanzar Total Tech Support, un programa que brinda asistencia al cliente independientemente de dónde se encuentre. se compró la tecnología.

Después de liderar con éxito a Best Buy a través de dos curvas en S, Joly entregó las riendas a su sucesor para dar el siguiente paso adelante. Algunos directores ejecutivos optarán por quedarse y liderar su empresa a través de múltiples curvas en S durante su tiempo al mando. Durante el mandato de 22 años de Setúbal en Itaú Unibanco de Brasil, dirigió la empresa a través de cuatro curvas en S. En su primer acto, convirtió al Banco Itaú de un banco regional a uno nacional al adquirir e integrar rápidamente cuatro bancos estatales grandes y con problemas. En su segundo acto, invirtió mucho para que el banco pasara de ser solo minorista a ser líder en banca corporativa y de inversión, mientras se expandía a la gestión de patrimonio y a otros tres países de América Latina. En su tercer acto, implementó un modelo operativo ágil, redujo radicalmente los gastos generales, aumentó la eficiencia, revisó la cultura de desempeño de la empresa y negoció y ejecutó una fusión con Unibanco. En su acto final, impulsó agresivamente el crecimiento en Brasil, impulsó una mayor expansión en América Latina y priorizó las inversiones para digitalizar el banco.

Si bien los directores ejecutivos deben definir claramente la próxima curva en S, se les recomienda que no se lo dicten a su organización y esperen que se lleve a cabo. Los mejores líderes, consciente o instintivamente, entienden la necesidad de involucrar a otros en la elaboración del plan. Esta lección está poderosamente ilustrada por otro de los experimentos sociales de Kahneman. En este, Kahneman hizo una lotería con un giro. 8Daniel Kahneman, Paul Slovic y Amos Tversky, eds., Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 1982. A la mitad de los participantes se les asignó aleatoriamente un billete de lotería numerado. A la mitad restante se le dio un boleto en blanco y un bolígrafo y se les pidió que eligieran su propio número de lotería. Justo antes de sacar el número ganador, los investigadores ofrecieron recomprar todos los boletos. Querían averiguar cuánto tendrían que pagar a las personas que escribieron su propio número en comparación con las personas a las que se les entregó un número aleatorio.

La expectativa racional sería que no debería haber diferencia en cuánto los investigadores tenían que pagarle a la gente. Después de todo, una lotería es pura casualidad. Cada número, ya sea elegido o asignado, debe tener el mismo valor porque tiene la misma probabilidad de ser el ganador. La respuesta, sin embargo, es previsiblemente irracional. Independientemente de la nacionalidad, el grupo demográfico o el tamaño del premio, las personas que escriben su propio número de billete de lotería siempre exigen al menos cinco veces más que los demás por sus billetes. Esto revela una importante verdad sobre la naturaleza humana. Como dijo el ex director ejecutivo de Medtronic, Bill George, "las personas apoyan lo que ayudan a crear". La psicología subyacente se relaciona con nuestro deseo de control, que es un instinto de supervivencia profundamente arraigado. Aprovechar el "efecto del boleto de lotería" lleva tiempo, pero el rendimiento es alto. El ex CEO de Adidas, Herbert Hainer, adoptó un enfoque colaborativo para dar forma a la curva S final bajo su supervisión. "Nos tomó cinco meses", comparte, "pero [el proceso] desató un enorme espíritu, nuevas ideas y creatividad".

Prácticamente todos los directores ejecutivos exitosos con los que hablamos han adoptado un enfoque de colaboración frente a un enfoque de "deberás" para definir la próxima curva S de su empresa. En 2015, por ejemplo, Maurice Lévy, el director general de publicidad multinacional y el goliat de relaciones públicas de Publicis, se dio cuenta de que su estrategia de crecimiento impulsada por adquisiciones se había agotado en gran medida. Era hora de otra curva en S. Aunque tenía una visión clara de lo que había que hacer, capturó el efecto del boleto de lotería al involucrar a su equipo ejecutivo y al siguiente nivel de gestión (aproximadamente 300 líderes veteranos más 50 gerentes recién ascendidos menores de 30 años) en un proceso de varios meses. -proceso largo para tomar la visión de Lévy, refinarla y hacerla propia. Los ejecutivos trabajaron en subgrupos donde se debatieron, combinaron y priorizaron ideas para el futuro de Publicis. En última instancia, lo que surgió fue una curva en S denominada "el poder de uno" que se enfocaba en servir a los clientes a través de equipos multifuncionales.

Los grandes directores ejecutivos también entienden que crear la próxima curva en S no se trata solo de establecer una estrategia. Impulsar el cambio requiere tirar de todas las palancas internas y externas disponibles, una de las cuales es ajustar su propio estilo de liderazgo. Joly de Best Buy describe cómo tuvo que cambiar su estilo al pasar de una curva en S a la siguiente. "Durante la fase de reestructuración de la empresa", dice Joly, "el director ejecutivo debe ser muy estricto en la orquestación del cambio. Eso no significa que el director ejecutivo haga todo, pero mi función era dirigir el proceso y estaba haciendo muchas de las decisiones. En la siguiente fase, no abandonamos la disciplina, pero impulsé la toma de decisiones para que pudiéramos tomar riesgos y liberar nuestro potencial. Alentamos esto distribuyendo tarjetas de 'salga de la cárcel gratis' a todos los funcionarios de Best Buy. Era una forma de decir que 'si fallas por las razones correctas, está bien; puedes usar una de estas tarjetas'".

Cuatro años después de que Dennis Muilenburg ocupara el cargo de CEO de Boeing, fue nombrado Persona del Año 2018 por la Semana de la Aviación. Once meses después, su directorio le pidió que renunciara en medio de la debacle del 737 MAX de la compañía. Tres años y medio después de ser nombrado director ejecutivo de BP, Tony Hayward renunció a raíz del derrame de petróleo de Deepwater Horizon. Desafortunadamente, "de la adulación a la renuncia" es una narrativa de los directores ejecutivos que se repite con demasiada frecuencia.

Cuando las cosas van bien, es difícil imaginar que se avecina una crisis existencial. Desafortunadamente, no importa qué tan bien se dirija una empresa, la pregunta incluso para los mejores directores ejecutivos no es si tendrán que liderar una crisis, sino cuándo. De 2010 a 2017, por ejemplo, los titulares que incluían la palabra "crisis" junto con los nombres de las 100 empresas más grandes en Global 2000 de Forbes aparecieron con un 80 % más de frecuencia que en la década anterior.9Sanjay Kalavar y Mihir Mysore, "Are ¿Se preparó para una crisis empresarial?", McKinsey Quarterly, 17 de abril de 2017.

Una crisis puede surgir de cualquier parte. Puede ser provocado por la cobertura mediática de alto perfil de un pasajero que sufrió lesiones mientras era arrastrado desde un avión con exceso de reservas, como lo experimentó el entonces director ejecutivo y más tarde presidente ejecutivo de United Airlines, Oscar Muñoz. O puede ocurrir después de una violación cibernética generalizada, como lo enfrentó Richard Smith, ex director ejecutivo de la agencia de crédito Equifax. Puede provenir de un problema de seguridad costoso, un problema de conducta ética, un intento de adquisición hostil: las posibilidades son infinitas. No todas las crisis son específicas de la empresa. Los eventos macroeconómicos, las pandemias, los conflictos internacionales, los desastres naturales, los conflictos sociales, los ataques terroristas y muchos otros factores externos pueden crear condiciones de crisis para los directores ejecutivos.

Una crisis puede terminar con el gran mandato de un director ejecutivo, o puede aprovecharse hábilmente para impulsar a una empresa a nuevos niveles de desempeño posterior a la crisis. Aquellos que logran resultados más positivos reconocen que el mejor momento para prepararse para una crisis nunca es el día de la crisis y, por lo tanto, someten a prueba su negocio con regularidad. Marjorie Yang, presidenta del fabricante de ropa Esquel, con sede en Hong Kong, proporciona una analogía útil: "Cuando tienes una crisis, es como un velero que se adentra en una tormenta. Tienes que preparar tu bote antes de enfrentarte a la tormenta. Una vez que está en marcha, no puede esperar que la gente sepa lo que se debe hacer en el último minuto".

El ex director ejecutivo de Merck, Ken Frazier, informa: "Hicimos ejercicios de simulación en torno a riesgos críticos, como pacientes heridos en ensayos clínicos o medicamentos falsificados. Durante un ataque cibernético, un equipo de personas estaba listo para entrar en acción y no nos perdimos un latido." En Netflix, Reed Hastings realiza un ejercicio que plantea este problema: "Han pasado diez años y Netflix es una empresa quebrada. Estime las probabilidades de las diferentes causas". Hastings y su equipo revisan la lista, haciendo evaluaciones de las respectivas probabilidades. "A veces, la discusión gira en torno a lo que podemos hacer con respecto a algunos de estos riesgos", dice, "pero muchas veces, solo definir qué riesgos enfrentamos hará que las personas ajusten el comportamiento de manera inteligente que nos haga más resistentes".

Un buen libro de estrategias de crisis establece los protocolos de liderazgo, la configuración de la sala de control, los planes de acción y los enfoques de comunicación para cuando se presente una crisis. También define y proporciona medidas para los principales indicadores de una amenaza creciente. Como dice Powell de General Mills: "Un secreto sobre la gestión de crisis es reconocer cuándo tienes una. No siempre son tan evidentes como la pandemia de COVID-19. Una crisis puede provenir de una empresa emergente muy comprometida que está a punto de vencerte. Tienes que estar atento a esas empresas que tienen mil usuarios rabiosos. Deja que te llame la atención, y luego reacciona temprano, o no verás venir la crisis".

Más allá de evaluar los desafíos comerciales, las relaciones con las partes interesadas deben someterse a pruebas de estrés. Como dice la directora ejecutiva de GM, Mary Barra, "las relaciones con nuestros grupos de interés (gobiernos, distribuidores, proveedores, sindicatos y comunidades) no son 'buenos de hacer'. Eso es parte del buen funcionamiento de la empresa". La clave es haber creado buena voluntad con estos grupos a lo largo del tiempo, de modo que si ocurre una crisis, se lo considere inocente hasta que se demuestre lo contrario, y no al revés. Tal fue el caso de Richard Davis, ex director ejecutivo de US Bancorp, con sede en Minneapolis, cuando descubrió que el banco estaba atrapado en medio de la crisis financiera de 2008. Gracias a la confianza y la credibilidad construidas de antemano, como informó Twin Cities Business, "Los ojos de los mercados, la industria y el Congreso se dirigieron hacia Minneapolis y Richard Davis como ejemplos creíbles de una organización financiera competente y confiable".10 "Honores: Richard Davis", Twin Cities Business, 1 de abril de 2020. Se le pidió a Davis que presidiera la Mesa Redonda de Servicios Financieros y trabajara con los líderes estadounidenses en soluciones para restaurar la industria, incluido lo que se convirtió en la Ley de Protección al Consumidor y Reforma de Wall Street Dodd-Frank. Proyecto de ley 11 George, "Estos 4 directores ejecutivos crearon un nuevo estándar de liderazgo", Harvard Business School Working Knowledge, 14 de enero de 2019. Tal fue su participación en la configuración de la industria que Davis fue nombrado banquero del año 2010 por American Banker.

Prepararse para el futuro también significa fortalecer activamente el banco de talentos de su empresa al dedicar tiempo real y energía al entrenamiento, la retención, la gestión del desempeño y la planificación de la sucesión para los roles que crean más valor, siendo el más importante el suyo propio. "No deje que la planificación de la sucesión se le escape", aconseja Smith de Intuit. "Preparar sucesores lleva tiempo, y su marca se tratará tanto de lo que sucede dos o tres años después de que se vaya como cuando estaba adentro". Hacerlo también te convierte en un mejor director ejecutivo. "Mi mayor consejo para los directores ejecutivos es comenzar temprano con los atributos de lo que creen que hará que un director ejecutivo sea exitoso cuando ya no esté", comparte el ex director ejecutivo de Mastercard, Ajay Banga. "No se ponga nervioso por discutir eso con la junta. Tome sus comentarios. En realidad, es una forma de obtener una evaluación de cómo lo está haciendo".

Finalmente, durante la mitad de su mandato, debe pensar en prepararse para el futuro. A menudo, cuando los directores ejecutivos comienzan el trabajo, hacen todo lo posible, hacen lo que sea necesario y trabajan lo más duro y durante el mayor tiempo posible para tener éxito. Por lo general, hay un sentimiento de "Dejaré que mi carga de trabajo sea insostenible por un tiempo para comenzar con fuerza". Entonces, a pesar de las buenas intenciones, se pueden formar hábitos insostenibles. Estos a menudo pasan sin control en la mitad del mandato de uno hasta que conducen a una crisis personal, ya sea relacionada con la salud (mental y física) o las relaciones. "Para ser honesto, el trabajo fue agotador... Empecé a ver que mi energía disminuía", revela Frazier de Merck. "El ejercicio es importante. La familia es importante. Todas esas son formas de recargar".

Incluso si no experimenta una crisis personal durante su mediana edad, es demasiado fácil prepararse para una después de haber dejado el trabajo cuando, en palabras de Davis de US Bancorp, "la gente no se ríe de su bromas, y ya no llaman". Alain Bejjani, ex director ejecutivo del gigante de los centros comerciales de Dubái, Majid Al Futtaim, comparte la mentalidad que lo mantiene conectado a tierra: "El 'oficial' en su título denota que es un empleado que casualmente está sentado en esa silla". Este tipo de perspectiva es la razón por la que los mejores directores ejecutivos tienden a sus intereses externos durante su mediana edad de una manera mucho más equilibrada en relación con sus pares.

Cuando la liebre de la fábula de Esopo se despierta, ya es demasiado tarde. A diferencia de la desafortunada liebre, los mejores directores ejecutivos de mediano plazo no se vuelven complacientes cuando están ganando. Se mantienen tan audaces y enfocados como lo estaban en la línea de salida, y profundizan aún más para tener éxito en el camino por delante. Mejoran sus agendas de aprendizaje, adoptan una perspectiva externa de sus negocios, definen en colaboración nuevas curvas S y preparan sus organizaciones para el futuro de tal manera que no solo mantienen su liderazgo sino que lo amplían. De acuerdo con las verdades universales de las fábulas de Esopo, estas lecciones también se aplican en muchas otras situaciones de liderazgo. Como tal, esperamos que estas ideas de los directores ejecutivos ayuden a los líderes en todos los niveles a lograr un éxito sostenido a lo largo de sus mandatos.

Los autores desean agradecer a Blair Epstein, John Kelleher, Michelle Rose y Jen Whitaker por sus contribuciones a este artículo.

Este artículo fue editado por Rick Tetzeli, editor ejecutivo de la oficina de Nueva York.